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O levantamento registrou diferença de até 32% entre agências na mesma cotação. Em 83% das buscas, as opções de voos e hotéis eram idênticas, mas os preços apresentados variavam. Nos 17% restantes, pelo menos uma opção aparecia em apenas uma agência.

A diferença de cobertura foi mais relevante fora dos grandes centros: 68% das opções exclusivas eram hotéis em cidades com menos de 100 mil habitantes. Para empresas com operações descentralizadas, essa disponibilidade afeta preço, aderência à política e tempo gasto com exceções.

A análise propõe um scorecard para BIDs de viagens corporativas com cinco dimensões: preço final comparável, cobertura de inventário, aderência à política, qualidade operacional e governança de dados. O fee permanece no cálculo, mas deixa de funcionar como indicador isolado de economia.

Os resultados descrevem a amostra observada. Não foram divulgados recortes por setor e porte, margem de erro ou auditoria externa; por isso, os números devem orientar testes controlados com cotações reais da própria empresa, e não substituir a validação no processo de compra.

Na prática mais comum do mercado corporativo, a empresa abre uma concorrência a cada dois ou três anos, escolhe uma agência a partir do fee negociado e passa o restante do contrato comprando por um único canal. Cada nova viagem é cotada sem comparação e sem registro do que havia disponível naquele momento.

A análise mostra que o custo relevante da viagem se forma no momento da compra, não no momento da negociação contratual. Datas, disponibilidade, classe tarifária, regra de bagagem e política de alteração mudam o preço final de forma muito mais significativa do que qualquer desconto sobre a taxa de serviço.

A partir disso, o estudo propõe outra leitura do BID: em vez de um evento contratual isolado, cada pesquisa de viagem passa a gerar sua própria concorrência entre agências homologadas, com preço final já incluindo fee, regras aplicadas e disponibilidade exibidos lado a lado. Todo o comparativo fica registrado, o que permite auditoria posterior e comprovação de savings.

O material também descreve efeitos colaterais do modelo de canal único: compras fora da política, uso de cartão pessoal, reembolsos posteriores e perda de visibilidade sobre o gasto real por centro de custo.

A expectativa criada nos últimos anos era de que a IA apareceria na viagem corporativa como um assistente de conversação, planejando roteiros e emitindo bilhetes por comando de voz. Na prática, o que se observa em produção é outra coisa: agentes que leem recibos e conferem despesas contra a política da empresa, monitoram o preço do bilhete depois da emissão, avaliam o calendário de tarifas antes da compra e ordenam as opções de acordo com o perfil de cada viajante.

A mudança é menos visível e mais profunda. O viajante continua escolhendo a viagem; o que desaparece é o trabalho manual que existia em torno da escolha: a revisão linha a linha de relatórios de despesas, a checagem de preço após a emissão, a comparação manual entre datas e a fiscalização da política de viagens.

A análise destaca ainda o efeito sobre a formação de preço. Quando a concorrência deixa de acontecer apenas sobre a taxa de serviço da agência — cerca de 1% do custo da viagem — e passa a cobrir os 99% restantes, formados por aéreo, hotel e locação, a empresa passa a comparar 100% do gasto em cada cotação, com registro para auditoria.

O estudo registra uma contradição do mercado brasileiro: a tecnologia já está disponível, mas boa parte das empresas ainda opera viagens corporativas por telefone, e-mail e planilha. O gargalo deixou de ser a oferta de ferramentas e passou a ser a adoção.

A primeira frente é a auditoria de despesas. Recibos e notas passam por leitura automática, conferência contra a política da empresa e sinalização de exceções, reduzindo a revisão linha a linha de relatórios.

A segunda é o monitoramento de tarifas depois da emissão do bilhete. Quedas de preço são identificadas de forma contínua e, quando a regra tarifária permite, habilitam remarcação com ganho líquido para a empresa.

A terceira é o calendário de tarifas, que mostra o efeito financeiro de deslocar a data da viagem em um ou dois dias — informação que raramente chega a quem aprova a solicitação.

A quarta é a recomendação por perfil de viajante, que aumenta a aderência à política de viagens sem bloquear o usuário, apresentando primeiro as opções elegíveis.

O estudo registra ainda uma contradição observada no mercado brasileiro: mesmo com oferta abundante de tecnologia, boa parte da gestão de viagens corporativas ainda depende de telefone, e-mail e planilha.

Depois das três primeiras categorias, o levantamento registra Agências de Viagens Online com 21 empresas, Eventos com 17, Experiências com 15 e Despesas corporativas com 12. Todas as demais categorias têm dez empresas ou menos.

No outro extremo do mapa aparecem verticais rarefeitas: Produtividade tem 3 empresas, Benefício corporativo tem 2 e Marketplace de Viagens Corporativas tem 1. Financeiro, Hospedagem, Metabuscadores e Serviços para viajantes aparecem com 6 empresas cada.

O estudo também apurou como as empresas descrevem publicamente seus produtos: apenas 11 das 225 empresas, ou 4,9% da base, mencionam inteligência artificial de forma explícita na própria descrição oficial. O dado não mede uso de IA, e sim o quanto ela já foi incorporada ao discurso público de produto no mercado brasileiro.

A leitura do levantamento é que concentração e cauda longa convivem no mesmo ecossistema: a maior parte das categorias tem menos de vinte empresas, o que indica espaço em aberto em despesas corporativas, backoffice, fidelidade e financeiro.

A base é pública e aberta para conferência no diretório da Loupit, e as próprias empresas podem pedir inclusão ou correção de dados.

O mapeamento mostra concentração alta em algumas verticais e um movimento claro de convergência: plataformas que nasceram para uma etapa específica passam a oferecer jornada completa.

O estudo também identifica categorias que praticamente não existiam há três anos, criadas a partir de despesas, mobilidade urbana e fidelização, e registra que a inteligência artificial deixou de ser recurso adicional para nascer no núcleo dos produtos.

A principal contradição apontada: nunca houve tanta tecnologia disponível para viagens corporativas no Brasil e, ao mesmo tempo, tantos processos ainda conduzidos por telefone, e-mail e planilha.

No modelo predominante, a empresa realiza uma concorrência a cada dois ou três anos, escolhe uma agência a partir da taxa de transação e passa o restante do contrato comprando por um canal único, sem comparação por cotação.

A análise argumenta que esse desenho nasceu em um mercado em que a informação tarifária era escassa e o atendimento humano era o único canal disponível. Com conteúdo aéreo, hoteleiro e de locação distribuído por múltiplas fontes, a comparação deixou de ser um esforço e passou a ser um recurso de software.

No modelo de marketplace, a agência continua no centro do atendimento e da consultoria, mas deixa de ser o único caminho de compra. Cada pesquisa gera sua própria concorrência, e a empresa mantém registro do que estava disponível no momento da decisão, o que permite auditoria e comprovação de economia.

A análise ressalta que a mudança é estrutural, não apenas tecnológica: altera como agências competem, como compras mede resultado e como o viajante escolhe dentro da política de viagens.

A análise parte de uma constatação simples: o que era escasso — acesso a conteúdo tarifário e capacidade de emitir — virou comum. O que continua escasso é resolver a viagem quando ela sai do previsto: voo cancelado, viajante em rota, mudança de agenda, exceção de política, negociação com fornecedor.

Nesse cenário, o texto sustenta que agências que se defendem apenas pela taxa de transação ficam presas a uma disputa de margem, enquanto agências que investem em consultoria, dados e atendimento especializado ampliam o valor percebido pelo cliente corporativo.

A análise também aponta o efeito sobre o cliente: quando a comparação de preço final passa a ser automática e registrada, compras deixa de negociar apenas o fee e começa a avaliar a agência por qualidade de atendimento, aderência à política e resultado financeiro real.

A conclusão é de reposicionamento, não de desaparecimento: o setor tende a ficar menor em tarefa operacional e maior em serviço, especialização e tecnologia.